“8月份，我所团队绩效考核得分为359.3分，相比团队绩效考核排名最末位的所，人均多拿了800多元。但逆水行舟，不进则退。我们要毫不松懈，继续努力。”9月8日上午，国网盐城市大丰区供电公司大中供电所所长陈斌在员工大会上说道。
近几年来，国网盐城市大丰区供电公司探索建立了农电团队绩效管理机制，用经济杠杆化解缺员矛盾，充分发挥激励导向作用,实行薪酬分配向“用人少、业绩好、贡献大”的供电所和农电员工倾斜，有效激发了农电员工队伍的生机和活力，切实提升了管理业绩。
2017年初至目前，大丰区农村地区10千伏和低压线路总长度分别由4856公里、6761公里增加到了5246公里、7297公里，综合变数量由4981台增加到了5736台，用电户数由28.4万户增加到了30.2万户，农电员工人数由515人减少到420人。今年8月底，该公司台区线损合格率达99.09%，已连续5个月名列盐城9个县（市、区）公司第一。
创新机制，破解“干多干少一个样”
“以前，所长们经常向我诉苦，说基层缺员，要求补充新生力量。推行团队绩效管理之后，对供电所增加了缺员奖励，薪酬向缺员所倾斜。现在，喊缺员的所长基本没有了。大家都眼光向内，深挖员工潜力，以此提升团队整体绩效。”盐城三新供电服务有限公司大丰分公司总经理陶浪白深有感触地说。
过去，国网盐城市大丰区供电公司所属各供电所月度绩效考核工资按照实际人数核定，造成部分缺员所人均工作量大而薪酬分配未得到合理倾斜，部分超员所人均工作量不饱满但绩效工资并未减少。随着设备、客户数量的增加和员工减少的矛盾日益突出，该公司敏锐地意识到，传统的绩效考核模式普遍存在着薪酬结构不合理、激励功能弱化、多劳多得体现不足等弊端。
2017年初，该公司审时度势，紧扣“团队”和“绩效”两个关键点，按照“缺员所以定员核定团队绩效工资总额”的思路，改变按照实际人数分配薪酬的老模式，建立与组织定员相挂钩、依据劳动效率和工作业绩进行公平分配的薪酬机制。供电所月度团队绩效工资体系由用工配置率、工作量和工作业绩三个维度组成。用工配置率体现了缺员所、超员所的区别。工作量综合考虑了线路、专变、综合变、用电户等人均数，破解了“干多干少一个样”的问题。工作业绩则包括了对安全管理、生产运维、配电网项目管理、营销业务、优质服务、综合管理和党建工作等方面的考核，解决了“干好干坏一个样”的问题。
网格管理，
人人精耕细作“责任田”
9月1日，小海供电所台区经理杨庆兵领到了新的“责任田”，负责25个台区2100多户客户的运维抢修和供电服务工作。“这次所里对台区经理管辖区域进行调整，我主动向所长要求增加了400多户。一方面我相对年轻，希望通过增加工作量来提升自己。另一方面，如今团队绩效考核在多劳多得上已有所体现。”
自2017年起，该公司结合全能型供电所建设，实行以台区经理为核心的网格化管理。各供电所将管辖的台区划分为若干网格，每个网格配备1名台区经理，全面负责网格内台区的生产运维、营销服务和节能降损等工作。该公司共有216名台区经理，工作量最多的台区经理管辖客户3074户。同时，各供电所将工作地点相邻的3名台区经理组成供电服务小组，供电服务小组内的3名台区经理相互支援配合，实现人员互为支撑、工作有监护、质量有监督。
“台区经理网格化管理模式与乡镇电管站时期‘包村电工’的营配合一有着本质区别，这是专业化管理的末端融合。我们制定了台区经理现场安全管控、廉洁风险防控等配套制度，保障了网格化管理模式的有效运行。”盐城三新供电服务有限公司大丰分公司副总经理陈长红说。
“供电所团队绩效管理实行分级考核原则，公司对供电所的考核分7个方面120多项指标，实现对供电所工作业绩考核的全覆盖。同时，各供电所根据台区经理管辖的线路长度、客户数量、服务距离和工作难度等因素进行二次考核分配，通过协同监督、所务公开等机制确保考核的公开、公平和公正。” 盐城三新供电服务有限公司大丰分公司人力资源管理专职虞树民介绍。
“现在，台区线损合格率、智能缴费率和供电可靠性等指标优异，都与台区经理切身利益紧密相关。台区经理人人身上有压力，更有动力，都辛勤耕耘着自己的‘责任田’”。白驹供电所营销员杨筱文说道。
绩效考
评，
个个主动做事
“争积分”
干得好不好，积分见分晓。为了准确掌握和客观评价各供电所的工作业绩，确保团队绩效管理机制真正落地，该公司对供电所实行月度工作积分制，供电所每月工作积分基准分为320分。每月5日前，该公司农电综合管理部门会同党建部、安质部、营销部和配电运检中心等部门，对供电所各项工作进行考核评分。完成额外工作、专业工作表现突出或典型经验被推广等还能获加分。同时，该公司对每月团队绩效考核总分前6名的供电所发放业绩排名奖，进一步激励基层供电所进位争先、勇争一流。
“过去，我们布置一项额外工作很难，有时供电所不肯接受。根本原因是做这些额外工作未与薪酬挂钩，多干也不多拿钱。现在多承担工作，可以多得积分、多拿工资。我们安排工作也顺当多了。”盐城三新供电服务有限公司大丰分公司党委书记单玲玲如是说。
“8月份，我所团队绩效考核加了9分，加分理由是编写了乡村电气化建设典型案例和协助公司开展综合督查工作。”大桥供电所所长徐同州高兴地说。
为了避免出现新的“大锅饭”，该公司强化对各供电所团队绩效二次分配的管理监督。各供电所所长与员工签订了绩效合约，根据员工工作量、线路设备运行方式、服务距离、服务难度系数和专项工作完成情况等开展绩效评分，并依据绩效评分对员工实行二次分配。
“今年，我所有5名员工退休，其中有4名台区经理。我所对这4名台区经理管辖的5268户提前进行分配落实。工作量和工作压力的增加毋庸置疑，但实打实的获得感能让员工主动、快乐地承担工作任务。”新丰供电所所长田春兵坦言。
“现在，大家都在自觉找事做，而且都想把事情做好，这是推行团队绩效管理带来的新气象。”裕华供电所所长吴开俊开心不已。今年上半年，裕华与大丰港供电所实施了整合。整合后的裕华供电所不仅管理区域大大增加，而且缺员达到了26人，但各项工作却开展得有条不紊。
按劳分配，按绩取酬，新机制激发了农电员工干事创业的热情。从昔日的“打一棍子跳一步”，到今天的“自己想着法子往前跑”，团队绩效管理在提高农电员工工作积极性和主动性的同时，也有效缓解了农电队伍结构性、动力性缺员的问题。
